Esteban Mallo

La Cucharona nació con una cocina y una tienda en Chamberí, pero desde el principio buscamos más que vender al público que pasaba por la puerta. Desarrollamos una propuesta de comida casera, variada y de rotación frecuente para trabajadores, empresas, reuniones y eventos, con pedidos agrupados y entrega propia. El canal de empresas era clave para crecer más allá de la ubicación física.

Trabajé personalmente en el desarrollo de la oferta, la captación comercial y la relación con clientes de empresa. Cada cliente tenía necesidades distintas: número de comensales, presupuesto, frecuencia, menús, condiciones de facturación y forma de entrega. La idea era combinar esa flexibilidad comercial con una cocina organizada y con precios y márgenes controlados. Para determinados clientes preparamos recorridos de pedido propios, con condiciones adaptadas.

El negocio obligaba a coordinar constantemente compras, proveedores, recetas, producción, existencias, personal, entregas, atención al cliente y tesorería. La variedad que nos diferenciaba comercialmente complicaba también la planificación. Teníamos que preparar muchos pedidos en una ventana corta: entraban pedidos por distintos canales durante la mañana y debían estar listos para salir al mediodía.

Para dar respuesta desarrollé automatizaciones con Apps Script en Google Sheets. Una herramienta reunía pedidos de Shopify y de otras fuentes, los ordenaba para la preparación en cocina, agrupaba productos y ayudaba a imprimir las etiquetas de expedición. También trabajé en automatizaciones para archivar facturas de proveedores y en hojas de control de ventas y gastos que facilitaban el seguimiento del negocio.

Utilizaba Odoo para clientes, punto de venta, facturas, presupuestos y fichas de producto. Tras la puesta en marcha inicial con consultores, adapté personalmente campos, vistas y procesos, e hice automatizaciones. Mantenía por separado Shopify, desde donde gestionaba catálogo, fotografías, productos, ofertas y disponibilidad. Mi trabajo no consistía en programar un ERP desde cero, sino en conocer y adaptar las herramientas al funcionamiento real de la empresa.

En 2025 abordé con el equipo un problema relevante de producción: en numerosas ventas de menús se registraba el menú completo, pero no quedaban detallados los platos concretos elegidos. Eso impedía conocer bien la demanda real de cada receta. Trabajé en cómo recoger esa información de tienda, empresas y plataformas para construir históricos y mejorar la planificación de cocina, compras y recursos. Era una cuestión comercial, de datos y de producción al mismo tiempo.

La experiencia me exigió una implicación diaria en todas las áreas. También me permitió trabajar con mucha más profundidad sobre temas que, en empresas grandes, suelen estar repartidos entre distintos departamentos.

Empresa propia · Producción y servicio B2B/B2C · Operaciones, clientes, equipos y cuenta de resultados

En Kaelis trabajaba con cuentas en las que una decisión de compra no dependía de una sola persona. Era necesario conocer a compras, pero también a quienes utilizaban los productos y a responsables de operaciones, servicio y calidad. Me dedicaba a comprender sus necesidades, los antecedentes de cada concurso y las razones por las que podíamos ganar o perder una oportunidad.

Los proyectos comerciales requerían coordinación constante con proveedores y equipos internos. Participaba en las propuestas y concursos, negociaba precios y condiciones y trabajaba con quienes debían resolver las características del producto, cantidades, plazos, calidad y logística. Cuando eran necesarias muestras o prototipos, los coordinábamos dentro de una propuesta mucho más amplia.

Después de conseguir un contrato seguía trabajando directamente con el cliente y con las distintas funciones internas para asegurar que la ejecución correspondiera a lo acordado. Utilizaba Salesforce para gestionar oportunidades, prever cierres, seguir renovaciones y revisar por qué algunos procesos se retrasaban o perdían.

Fue una etapa de desarrollo comercial internacional, en contacto permanente con clientes, proveedores, operaciones, suministro, calidad y finanzas.

Facturación gestionada ≈4 → 8 M€ · Apertura de Air France y TAP

Gran parte del negocio se concentraba en categorías de mucho volumen y margen ajustado. Las negociaciones exigían valorar cuidadosamente precios, promociones, referencias, volúmenes y rentabilidad, y anticipar qué significaban esos acuerdos para las fábricas y el suministro.

Trabajaba con clientes y distribuidores de España y Portugal y mantenía una relación habitual con producción, logística, calidad, finanzas y la sede francesa. El seguimiento de las previsiones por cliente y referencia tenía especial importancia para atender a los clientes sin provocar problemas de disponibilidad ni excedentes.

Perímetro comercial ibérico ≈18 M€

Los encargos empezaban como una propuesta comercial, pero terminaban convertidos en personas trabajando en puntos de venta, materiales, rutas, horarios y muchas incidencias que había que resolver rápidamente. Seguía los proyectos desde la relación con el cliente hasta la ejecución en campo.

Para Starbucks CPG combinamos degustaciones en tienda con un recorrido promocional de verano. Era imprescindible organizar bien a los equipos y coordinar la logística para que lo comprometido al cliente sucediera de verdad.

Starbucks CPG · ≈100.000 consumidores alcanzados mediante degustaciones

Era una responsabilidad de unidad de negocio completa. Además de los objetivos comerciales, intervenía en presupuesto, margen, gastos operativos, previsiones, estructura de personal, política de incentivos y decisiones para mejorar resultados. Finanzas, Control de Gestión y Recursos Humanos nos daban soporte desde la estructura corporativa y yo trabajaba con ellos de forma continua en lo que afectaba a mi unidad.

Con Vodafone, los objetivos globales tenían que traducirse a objetivos por zona, tienda, producto e incluso comercial. Las tiendas no tenían la misma ubicación, horarios, tráfico ni capacidad. Trabajé con Control de Gestión en una herramienta de Excel muy detallada para distribuir objetivos, seguir ventas y calcular incentivos por persona y punto de venta.

La revisión diaria de las ventas se apoyaba en los cinco responsables territoriales. Analizábamos desviaciones considerando calendario, ausencias, incorporaciones, formación, horarios y potencial de cada tienda. A partir de ahí tomábamos decisiones sobre plantilla, refuerzos, redistribución de recursos, comisiones o prioridades comerciales.

También participaba en la expansión de la red externalizada de Vodafone desde El Corte Inglés hacia Carrefour y Alcampo, en coordinación con el operador y las cadenas. Gestionamos igualmente tiendas para ONO en Madrid y Andalucía, además de proyectos adicionales relacionados con servicios y productos de telecomunicaciones.

Durante esa etapa, nuestra unidad recibió tres años consecutivos el reconocimiento Vodafone Best Sales Company.

Facturación ≈5 → 10 M€/año · 5 responsables territoriales · 200+ personas · 60+ puntos de venta

Arla Foods ya tenía productos en España a través de TGT, su distribuidor en aquel momento. El reto era crear y consolidar relaciones directas con cadenas nacionales y regionales, sin perder de vista la organización del suministro y la continuidad del servicio.

El paso a la venta directa exigía construir relaciones comerciales con las cadenas, negociar sus condiciones y coordinar con los equipos de Dinamarca la atención de las nuevas cuentas. También trabajamos con distribuidores regionales para ampliar la presencia de Arla Foods en España.

Negocio directo en España: 0 → ≈5 M€ en tres años

Fue una etapa de aprendizaje muy completo del negocio alimentario. Al principio pasé varias semanas trabajando sobre el terreno en el sur de Francia, conociendo la implantación de los productos y de la marca Mamie Nova. Después recorrí prácticamente todos los hipermercados Carrefour de la España peninsular para registrar referencias, surtidos y precios de yogures. Aquella información se convirtió en una base de trabajo comercial que seguimos utilizando.

Vivía cerca de una de las principales plantas y participaba los lunes en reuniones de estudio de proyectos con fábrica, marketing, comercial y finanzas. Durante la semana hablaba directamente con producción y las distintas funciones para preparar respuestas y resolver los aspectos industriales de las oportunidades comerciales.

Desde Francia gestionaba relaciones con cadenas y distribuidores de España, Portugal e Italia, tanto para productos de marca de distribuidor como para productos de marca. Era un trabajo muy transversal, en el que comercial, fábrica, calidad y logística se cruzaban constantemente.

Negocio de Europa del Sur ≈9 M€ · Mamie Nova y marca de distribuidor