En 2022 cofundé La Cucharona, una marca de comida preparada con tienda física, comercio electrónico, delivery y servicio directo a empresas.

Me ocupé principalmente del desarrollo comercial y de buena parte de la gestión del negocio: propuesta de valor, canales, captación de clientes, precios, márgenes, procesos y herramientas de control.

La etapa me permitió construir desde cero, probar nuevas formas de llegar al mercado y desarrollar una oferta B2B adaptada a las necesidades de cada empresa. También impulsé sistemas y automatizaciones para disponer de mejor información y gestionar el negocio con mayor agilidad.

Fue una experiencia muy completa: cliente, ventas, números, equipo y funcionamiento del negocio formaban parte de una misma responsabilidad. Me dio una perspectiva más práctica de la dirección y un criterio mucho más afinado para distinguir lo importante de lo accesorio.

En Kaelis gestioné y desarrollé cuentas internacionales como IAG, Iberia, British Airways, Air France, TAP, Royal Air Maroc, Tunisair, Renfe y Air Europa. El perímetro comercial creció de unos 4 a 8 millones de euros en tres años.

Era una venta B2B compleja. Detrás de cada propuesta había diseño, muestras, especificaciones, calidad, precio, contratos, proveedores y supply chain. Mi responsabilidad era comprender bien la necesidad del cliente, construir la propuesta y mantener alineadas a las áreas que debían convertirla en una entrega fiable.

Air France y TAP fueron dos cuentas especialmente importantes: conseguimos abrirlas después de años sin avances. Más que una negociación aislada, exigieron persistencia, preparación y coordinación interna durante todo el proceso.

La presencia en la World Travel Catering & Onboard Services Expo (WTCE) de Hamburgo formaba parte del trabajo comercial. Preparaba reuniones y producto, y atendía a clientes y nuevas oportunidades durante la feria. Era una ocasión importante para concentrar conversaciones con buena parte del sector y presentar la empresa.

Gestioné un negocio ibérico de alrededor de 18 millones de euros con retailers, distribuidores y clientes industriales. Trabajaba sobre precio, surtido, promociones, margen y nivel de servicio, coordinando las necesidades del mercado con producción, calidad, finanzas y supply chain.

En categorías maduras y con márgenes ajustados, crecer bien obligaba a mirar cada acuerdo de forma completa. El volumen importaba, pero también el mix, la complejidad que añadía y la capacidad de mantener el servicio. Mi trabajo combinaba la relación comercial con una lectura muy cercana de la rentabilidad.

Fast Moving Group desarrollaba programas BTL y de activación comercial para marcas de gran consumo. Yo me ocupaba del desarrollo de clientes y de la dirección operativa de las campañas: definición del programa, coordinación de proveedores, logística, formación y seguimiento de los equipos de campo.

Una de las activaciones de Starbucks CPG alcanzó a unas 100.000 personas en tres meses en Madrid, Cataluña y Levante. A esa escala, la calidad del trabajo dependía de preparar bien la campaña y de mantener un contacto cercano con lo que ocurría en los puntos de venta para introducir ajustes a tiempo.

Fue una etapa muy ligada a la ejecución: convertir una idea de marca en una experiencia consistente para el consumidor, en lugares y momentos muy distintos.

Dirigí la unidad de servicios comerciales que operaba para Vodafone junto a otras compañías especializadas del sector. El principal programa era la red Shop in Shop de Vodafone en grandes superficies, con más de 60 puntos de venta en toda España, cinco Area Managers y más de 200 personas. La unidad también gestionó un proyecto distinto para Ono en tiendas urbanas.

Tenía responsabilidad sobre la relación con el cliente, el P&L, los objetivos comerciales y el funcionamiento de la unidad. La facturación anual creció de unos 5 a 10 millones de euros en tres años, y Vodafone reconoció los resultados comerciales del servicio durante tres años consecutivos.

El trabajo exigía una coordinación continua. Participaba en reuniones periódicas con Vodafone, El Corte Inglés y las demás empresas de servicios para presentar resultados, plantear mejoras y recoger nuevas necesidades. Después trasladaba los acuerdos a los Area Managers y a las áreas implicadas. Recursos Humanos se ocupaba de las contrataciones y la administración de personal, con una relación muy estrecha con la unidad para resolver incorporaciones, nóminas, bajas, sustituciones e incidencias.

También impulsamos una aplicación BlackBerry para disponer de información diaria de las tiendas. El dato ayudaba a detectar desviaciones; las conversaciones con los responsables de zona permitían entenderlas y actuar.

Me incorporé durante la transición desde el antiguo distribuidor, TGT, hacia una presencia directa de Arla Foods en España. Participé en la construcción del negocio comercial, abriendo y gestionando grandes cuentas de distribución.

En tres años, el negocio pasó de una base casi inexistente a unos 5 millones de euros. Además de negociar con los clientes, había que coordinar surtido, previsiones, promociones, servicio y vida útil con el resto de la organización. Fue una etapa decisiva para entender cómo se construye una posición de mercado cuando la marca empieza a relacionarse directamente con la distribución.

Trabajé en Rouen, Normandía, como gestor de los distribuidores de España, Portugal e Italia. Mi responsabilidad era desarrollar esos mercados: acompañar a cada distribuidor, negociar planes comerciales, preparar la entrada en clientes y coordinar con Francia las condiciones necesarias para crecer.

Durante esta etapa, el negocio del sur de Europa se duplicó hasta cerca de 9 millones de euros. El distribuidor español representaba alrededor de 4 millones. Trabajamos con grupos como Jerónimo Martins, Sonae, Auchan / Alcampo, Carrefour y Dia.

Cada país necesitaba una forma distinta de entrar en la distribución y de construir la categoría. Aprendí a gestionar a través de socios locales sin perder de vista la estrategia de la marca, y a adaptar la propuesta comercial a la realidad de cada mercado.